EĞİTİM KURUMLARINDA LİDER OLABİLMEK

Hz. Ali Efendimizin o muazzam ve ufuk açıcı duasıyla başlayalım: “Allah’ım bizleri bir isteği, bir sıkıntısı olupta, bizden yardım istenen kimselerden eyle. Bizlere de o istenenleri yerine getirme, gelenlerin problemlerini çözebilme gücü ve feraseti ver.” Yönetim makamında bulunan bir lider için bundan daha büyük bir sorumluluk şuuru ve bundan daha güzel bir dua olamaz.

Bilginin her yıl ikiye katlandığı, dijitalleşmenin ve değişimin baş döndürücü bir hız kazandığı günümüz dünyasında artık hiçbir şeyi eski ezberlerle "idare edemeyiz". Yeni nesil yöneticiden beklenen süreci pasif bir şekilde idare etmek değil, önderlik etmek, liderlik vasıflarını sahaya yansıtarak kuruma yön vermektir. Bu liderliğin ve temel yönetim becerilerinin en başında ise iletişimi doğru, nitelikli ve etkili bir biçimde kurabilmek gelir.

İletişim, bir kurumun can damarıdır. Akademik literatürde ve yönetim biliminde ifade edildiği üzere iletişim sadece mesaj aktarmak değil, ortak bir anlam dünyası inşa etmektir. Ünlü yönetim düşünürü Peter Drucker’ın belirttiği gibi: “Yönetim sorunlarının %60’tan fazlası kötü iletişimden kaynaklanır.” “İletişim kurmamak imkânsızdır.” Yani susmanız, duruşunuz, mimikleriniz bile bir iletişimdir. Lider, iletişimini güler yüzle, naif bir dille ve açıklıkla kurduğu ölçüde kurumunda güven iklimi tesis eder.

Her dönemde çağın gerektirdiği şartlara göre büyük değişimler yaşanmaktadır. Öyle ki geçmişte liderlik ve iş hayatı konusunda büyük şirket yöneticilerinin, akademisyenlerin stratejik görüşleri 3 yılda bir güncellenirken günümüz dünyasında bu süre 1 yıla kadar inmiştir. Bizler eğitim kurumlarında ilk yönetim basamağında yer aldığımız için, belki de kurumumuzla ilgili üst düzey makro kararlar alma noktasında değiliz. Bunun anlamı: Üst yönetimin alacağı vizyoner kararlara karşı direnç göstermemek, iş yapma biçimimize yansıyacak olan kendi payımızı gönülden desteklemek ve sahada samimiyetle uygulamaktır.

Elbette bu değişim sürecinde çalışanlarımızın bir bölümü yeniliklere karşı muhakkak direnç gösterecektir. Nitekim yapılan örgütsel davranış araştırmaları, değişim karşısında insanların üç temel gruba ayrıldığını ortaya koymaktadır:

1. Doğrudan Değişime Karşı Çıkanlar: Bu ekip, kendi konfor alanının dışına çıkmaya asla cesaret edemez. Yeniliklere tamamen kapalıdırlar ve "Böyle gelmiş, böyle gider" mantığıyla hareket ederler.
2.  

2.            Değişim Taraftarları: Değişim zor ve meşakkatli bir süreçtir. Hatta meşhur bir Çin bedduasında denildiği gibi: “Rabbim seni değişim zamanında yaşatsın!” denilerek değişimin ne kadar sancılı olduğu anlatılır. Ancak buna rağmen değişim taraftarları daha iyiyi, daha güzeli ve daha doğruyu bulabilmek adına her an sürekli bir şeyler yapma, kurumuna değer katma, öğretmenine, öğrencisine ve velisine yeni ufuklar kazandırma sevdasıyla hareket ederler.

3.            İzleyici (Pasif) Grup: Bu grup ise hayırcılar ile evetçilerin çatışmasını kenardan izleyen, günün sonunda kim galip gelirse onun tarafına geçecek olan kararsız ve pasif gruptur.

Burada asıl olan hayırcılara ve muhafazakâr direnç gösterenlere karşı ayağı yere basan, günün içerisindeki somut problemleri çözen yapıcı fikirlerle yaklaşmak ve değişimin şart olduğuna onları ikna edebilmektir. İnsanları değişime ikna etmenin yolu, mevcut durumu güvenli bir şekilde esnetmek, yeni modelin yararlarını somut kılmak ve yeni davranışları kurumsal kültür hâline getirmektir.

Bazen yöneticiler bile bu hızlı değişime ve yeni şartlara uyum sağlamakta zorlanabilirler. Ancak yöneticiliğin en temel ilkesi şudur: Bu zorlanmayı ve şikâyetleri asla çalışanlarla paylaşmamak. Koşullardan, imkânsızlıklardan veya üst yönetimden astlarına sürekli yakınan bir kişi asla iyi bir lider olamaz. Lider şikâyet eden değil, imkân üreten kişidir.

20.yüzyılın oyunu hayatın içinden sokak oyunlarıydı 21. yüzyılda ise hayatımızı bilgisayar oyunları ve dijital dünyalar kapladı. Bilgisayar oyunları çok daha farklı zihinsel beceriler gerektirir. Mesleğinde ilerlemek, çağı yakalamak isteyen bir yönetici ve bir öğretmen bunun bilincinde olur öğrencisini ve ekibini duygusal ve zihinsel açıdan bu yeni çağa hazırlar. Çünkü sonuç olarak her iki tarafın da kazançlı çıkması esastır. Stephen Covey’in “Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı” eserinde ortaya koyduğu "Kazan-Kazan" (Win-Win) prensibini burada hayatımızın ve okul idaremizin merkezine oturtmamız gerekir. Hem çalışanımızın geliştiği hem de kurumumuzun hedeflerine ulaştığı bir denge, başarının anahtarıdır.

Değişime gösterilen direncin en büyük nedeni eski alışkanlıkların yarattığı rahatlığı bozmamak, konfor alanından çıkmamaktır. İşte tam bu noktada iş biz liderlere düşmektedir. Çalışanların değişikliklere direnmesindeki asıl sebep, yetenek veya becerilerinin yeni iş yapma biçimleri için yeterli olamayacağından korkmalarıdır. Çalışanlarımız, bildikleri geçmişin ve eski başarılarının rahatlığından vazgeçmek istemez bilinmeyen geleceğin getirebileceklerinden endişe duyarlar.

Başka bir deyişle insanlarda asıl kaygı yaratan şey değişimin kendisi değil, belirsizliktir.

Liderin asli görevi çalışanlar için bilinmez olanı belirgin, şeffaf ve üstesinden gelinebilir kılmaktır. Değişimin ve belirsizliğin bir tehdit değil, aksine bir gelişim fırsatı olarak algılanması için lider çalışanların geçmişte başarılı olmalarına yol açan kişisel güçlü özelliklerini ortaya çıkarmalı, gelecekteki engelleri aşmak için bu özellikleri nasıl kullanacaklarını onlara rehberlik ederek göstermelidir.

Bizler bunu başarabiliriz. Bunu başardığımızda, çalışanlarımız kurum içindeki her türlü değişikliği büyük bir istekle ve coşkuyla karşılayacaktır. Değişimi kendilerinin de gerçekleştirebileceğine, ekibimizin bunu başarabileceğine olan inancı yeşertmek tamamen bizim elimizdedir.

Rabbim yolumuzu açık eylesin, işlerimizi kolaylaştırsın. Amerikalı mucit ve mühendis Charles Kettering’in şu veciz sözünü asla unutmayalım:

“Bugüne kadar işinizi hep aynı şekilde yapmışsanız, büyük ihtimalle yanlış yapıyorsunuz demektir.”